身处范式熔毁与重筑的时期，贸易寰宇的重心已从服从至上转向韧性为先。那些经受住工夫检查的好公司不再只是经济单位，更是文雅生态的“定海神针”：它们重塑行业价格范式（如丰田用五十年打磨精益坐褥系统），搭筑文雅进化阶梯（如安卓开源体系催生百万开采者生态），矫正在贸易理性之上浇筑人文温度（如星巴克的“第三空间”）。这些企业正在造造经济价格的同时，络续向社会输送“可孕育的价格观”。

　　专栏，聚焦讨论穿越周期的「好公司」，解码企业为何能长久的源代码：并非某次完满决定，而是植根于企业基因深处的守则；不是短暂的策略告捷，而是能经受工夫检查的体系性头脑——当表象变革时，什么样的底层逻辑永远连结恒定？咱们将通过WHY-WHAT-HOW三维透视，分享对这些企业的点滴认知，寻找其进展进程中要害而完全的变化，为中国创业者和斗争者供应一点模仿和参考。

　　咱们希望与创业者配合探求“大巧不工”的贸易聪明，寻找贸易文雅的永久主义坐标。本系列首篇聚焦笑高。

　　笑高，一家降生进步92年、多次被大火摧毁、履历了一次寰宇大战、多次环球经济金融垂危的家族企业；一个正在工业时期尾声、音讯化海潮和消费主义多元化崛起时的见证者与获胜者——其贸易进展史不只闭于革新与保持，也闭于何如正在不确定的贸易情况中连结构造韧性与政策定力。

　　数据来自笑高年报。笑高财政披露口径履历多次安排，本图中 2001~2005 年采用 2005 年管帐模范; 2006 年～2013 年采用 2007 年管帐模范; 2014 年~2023 年采用 2014 年管帐模范。源码资金造图

　　太甚扩张的财政深渊、革新失焦的产物矩阵、至公司病腐蚀的构造生气......站正在环球最大的玩具帝国极峰回望，咱们将判辨笑高近一个世纪的转型遴选，近隔绝伺探其进展史上最放诞的垂危升浸，研究其何如正在数次垂危中浴火再生，何如正在不停变革的消费情况中从头界说自我，以及何如正在连结焦点价格的同时拥抱时期厘革。

　　真正能陪你抵达另日的，是勇气，是真挚的立场和实行力，是原地重启的斗志。它们正在笑高的故事里，都有。

　　1994年的笑高帝国正在表界看来岳立于积木玩具的巅峰：北美市集80%的拼搭玩具份额尽收麾下，暗斗铁幕的融解更让其产物潮流般涌入东欧及前苏联的千家万户。此时的笑高不只是欧洲玩具筑筑业的绝对霸主，更以年营收近10亿美元的模样，与美泰、孩之宝等百年迈店配合执掌环球玩具资产权杖。

　　然而正在哥本哈根总部，第三代掌门人克伊尔德·柯克·克里斯蒂安森审视着财政报表——出卖额年均增速跌破连结了50年的两位数。

　　有讲演称，90年代北美8-14岁儿童玩具支付中，电子游戏占比急速从18%飙升至35%；守旧的玩具出卖旺季圣诞节，圣诞礼品清单上，“PlayStation”代替了“笑高套装”；更致命的是代际文明的断层，守旧玩具商全体陷入“静态文娱末日论”的恐怖。

　　文娱资产的超强选手也插手了角逐。笑高积木、美泰芭比娃娃、孩之宝桌游等经典玩具不只面对来自世嘉和任天国电子游戏的强烈攻势，还要与迪士尼、华纳兄弟和苹果等文娱巨头夺取儿童有限的留心力。这些新型文娱式子依靠更为丰盛的感官刺激，离散守旧玩具的根柢。

　　寰宇各地的守旧玩具公司都展现，他们与游戏和片子业陷入了一场不敷公允的斗劲。后两者霸占了西方儿童的大一面空闲工夫。仅仅进程了两代人的工夫，儿童游玩玩具的时长缩短了四年，讨论职员称，20世纪90年代的儿童正在十岁时就不再玩守旧的儿童游戏了，文娱产物范围入手含混，儿童、少年和青年的领域被打垮。

　　面临多重攻击，笑高入手狐疑：固守简单积木是否仍是最佳产物？笑高表里部的专家和照拂得出的结论是“笑高积木终将亡故，21世纪不再是幼幼塑料方块的六合，数码寰宇将取而代之。”

　　・引入保罗·普劳格曼担负CEO，这位“公司名医”曾告捷旋转视听公司B&O的运道。普劳格曼一壁闭上工场、削减员工、促进坐褥表包，一壁深化多元化政策；

　　・引入杰斯珀·奥维森担负CFO，曾担负诺和诺德和丹麦银行(Danske Bank)的首席财政官；

　　・从1994年到1998年，笑高均匀每年推出5组新的中心系列玩具，SKU数目增长了两倍多。仅1998年，公司就颁布了347款新产物；

　　・笑高入手火速变现品牌资产，大界限涉足非焦点界限。游戏开采（笑高岛）、中心笑土（加州Legoland）、衍生品（童装/腕表）整个摊开；

　　短期内，这些设施生效明显：1999年，公司营收暴涨68%，出格是星战和哈利波特等IP产物线销量大涨，帮帮笑高告终火速“回血”。

　　然而，永久隐患正正在累积，1998年笑高创立从此初次亏蚀，1999年利润可观，随后的2000年和2001年利润尚可，2002年遭遇庞大亏蚀，2003年，亏蚀数额又创了记载。2004年，第三代掌门人克伊尔德不得不亲身召开采布会，说明笑高产生了什么：

　　中心笑土带来8亿美元高额债务，笑高库存周转天数飙至126天，笑高2003年营收同比下滑34%，每售出1美元产物需参加1.3美元本钱

　　笑高日益加重的债务垂危到了必要出售公司的景象。就连克伊尔德也入手丢失宗旨。2004年，笑高讲演顶用到了“survive”这个词，笑高集团必要底层的重构。笑高拘束层痛定思痛，背水一战，

　　为了聚焦焦点积木交易，笑高闭上笑高熏陶软件、童装、中心公园等14个行状部；将12级审批流程压缩至3级，筑筑跨部分互帮；物流核心从14个缩减至5个，零件品种从1.4万种砍至7000种；笑高还肯定出售笑高笑土——这个依靠了几代人的笑土梦念。回归积木的笑高很疾复兴元气，2006年，公司利润率重回两位数。

　　构造拘束学家戴维·罗伯逊正在《一砖一瓦：笑高何如改写革新法则》中总结：“笑高最终展现，他们的焦点角逐力不是积木自己，而是让用户信任——6块积木能拼出9亿种或者……

　　诺贝尔经济学奖得主丹尼尔·卡尼曼提出“疾研究与慢研究”表面框架：笑高的垂危应对表现了范例的应激反映机造，依赖直觉急速动作，

　　——这是疾研究正在起效力。直到后期，笑高才通过深度复盘相识到“只要积木能承载品牌精神”，从头修建焦点壁垒。

　　1988年，笑高的积木专利正在一切国度都到期。多年来，这项专利回护了笑高标识性的隆起管构造邻接体系，确保了其正在积木玩具市集的绝对主导位子。进程20多年双位数增进，笑高帝国的焦点防地却砰然崩裂。

　　1953年，逐步接办公司的第二代掌门人哥特弗雷德正在公司265种产物中展现了彩色自锁塑料积木的潜力，并正在几年后开采出了模范化的隆起管构造——上方两行、各有4个隆起圆点，下方三个孔洞，此刻家喻户晓的新颖笑高积木降生了。

　　这个专利彻底变化了塑料积木，将咬协力从不够2牛顿提拔至12.8牛顿，使分歧体式的积木能够牢牢锁定正在沿途，告终了“单手提起十层造造不散架”的构造事迹。这为笑高积木的组合和搭筑开垦了全新的或者性。从那时起，这种笑高积木与寰宇上其他任何塑料积木的组合方法都变得分歧。这项专利也修建起笑高的身手护城河——当2×4基本模块的组合或者性抵达9亿种时，玩具已升维成创意操作体系。

　　1958年，新颖化的笑高积木取得了专利，其特征是具有很多管子和隆起。如此一来，积木就能完满地互相邻接起来。这增长了用积木搭筑各样东西的或者性。从其他图纸能够看出，笑高还开采出了此表几个降低积木接协力的计划。况且，一切替换计划都活着界上很多国度申请并取得了专利。图片来自《笑高传》【丹】詹斯.安德森

　　专利失效后，笑高接纳执法诉讼本事试图延续回护，然而一系列败诉结果彻底翻开了市集闸门。美泰等大型玩具公司急速推出价钱低两三成的仿成品，而更多低价积木筑筑商的涌入，乃至反向出口到丹麦陌头。

　　仿成品直接以“可与笑高积木兼容”倡始市集夺取，乃至还推出了和笑高好似的中心场景，积木玩具价格络续贬值。一经独步六合的笑高，面对着同质化角逐的浩瀚寻事，增进势头昭彰放缓，价钱系统受到重要攻击。

　　克伊尔德告诉记者：“咱们的产物便是最好的，咱们说到做到，因而咱们会正在市集上而违警庭上痛击他们。”

　　笑高每年要坐褥七千多种分歧体式、颜色的笑高积木，对做工质料央浼极高。塑料玩具会直接接触幼诤友的皮肤，因而

　　。笑高的塑胶粒都要庄敬的进程250度高温加120吨的压力才算基础达成。这里的每一块积木都要抵达反人类级此表切确性，不只要与所属的玩具组完满搭配，还要和1958年起坐褥的每个积木相互扣搭。模具每三周就要由维修职员拆下来，每个零件都检修一遍。

　　最终，笑高获得了拉锯，由于笑高有质料首尾一贯的保持，不吝重金打造的系统化拘束，完整的高精度供应链，因而玩具质料最好，也赢回了消费者的心。

　　1981年春天，寰宇上最大的餐饮连锁店麦当劳正在丹麦初次开业，笑高将我方的积木举动玩具插手了麦当劳套餐。麦当劳的焦点客户是有孩子的家庭，这与笑高成为家庭打趣核心的主意不约而合。美国和加拿大的六千五百家麦当劳餐厅，成为数百万北美家庭初次接触这种新型彩色积木玩具的地方。

　　这些家庭成了最好的笑陡峭使，这种全新的市集营销形式让笑高找到了进入利润丰富的美国市集的捷径，20世纪80年代，笑高为麦当劳坐褥了近一亿袋积木。以后，笑高顺次与家笑氏麦片、高露洁牙膏和帮宝适尿布等出名品牌睁开配合，并借帮这些品牌进入全寰宇的家庭。

　　特别是暗斗结果后，1989年冬天，笑高煽动了“推倒柏林墙”的环球营销，取得极高赞赏。一群群造型各异的笑高迷你积木幼人儿高高跳起，翻越积木搭成的柏林墙。墙上有更多迷你积木幼人儿，把锤子抡向这面惹人愤恨的墙，后台一面能够认出是勃兰登堡门，远远的，这座由多利克柱所支柱的门上赫然挂着“最棒的圣诞礼品”几个大字。这些都是用笑高积木拼搭成的。

　　这暂功夫，笑高达成了从简单积木到完善“笑高体系”的转化，酿成了基本积木、中心套装、IP授权产物三层递进的产物系统。消费者首肯为笑高奇异的创意体验和品德牢靠性付出更高价钱。笑高通过中心系列和产物体验的区别化，从头筑筑了品牌溢价才力，这种体系化头脑使笑高即使正在专利回护失效后，仍能连结产物系统的完善性和奇异征。

　　最终以2007年统计口径来看，笑高交易正在2003年和2004年履历了快速下滑。2003年，笑高营收从96亿丹麦克朗（约14.6亿美元）下跌至68亿（约 10亿美元），同比下跌30%，亏蚀进步9亿（约1.4亿美元）；但2004年更糟，当年营收络续下跌，亏蚀抵达创记载的19亿丹麦克朗（约2.9亿美元），当年笑高集团ROE跌至-46.3%。

　　90年代的扩张潮中，笑高积木的基础构件膨胀至近1.4万个，是历来的两倍多。很多专为独态度景开采的新构件无法融入原有产物系统，也无法唤起消费者购置欲，成为了纯粹的研发炫技。计划浩瀚奢侈，库存拘束杂乱、研发本钱失控。而过去一系列“去积木化”式的多元革新，反而使笑高品牌含混。

　　约恩·维格·克努德斯托普，2004年上任的年青CEO引导笑高从头研究了公司的焦点价格，提出了

　　克努德斯托普正在复盘时向计划部分提出反问：借使6块积木就能拼出几十种鸭子，满意玩家的研究欲，那么将基础构件增长到1万个以上是否真有需要？“正由于局部的存正在，材干降生出创意。革新，也是正在限造中发生的。”这代表了革新宗旨。

　　革新激发了热烈不满，计划师是让笑高过去高歌大进的大元勋，公司与计划师筑筑了很高的互信基本。计划师对产物创意到市集具有绝对主导权，也险些没有本钱和工夫的局部。但现正在一概都变了。

　　克努德斯托普正在哥本哈根总部挂起“儿童讨论实习室”的标牌，组筑跨学科伺探团队：人类学家纪录儿童游戏时的心理感想，心绪学家阐发积木组合的认知途途。

　　孩子们对什么感有趣是不行靠猜的，克努德斯托普让计划师从头相识我方的客户，并把孩子们的倡议实质举动产物开采的参考。而这一构造大大地变化了历来的方法。简言之，

　　——“孩子们一天过着什么样的生涯？吃什么？过得奈何样？咱们要亲近伺探他们的平居生涯，从而加深对他们的了然。”憨厚面临用户的立场，让笑高团队不再假设我方比用户懂得更多，而是从儿童的真正生涯和念法开赴，从头饱励创意。

　　同样的方法践诺到成年人市集。当克努德斯托普和克伊尔德无意现身美国粉丝节时，AFOL（成人笑高玩家）社群正正在用星战系列复刻《帝国反攻战》名场地。造造师亚当·塔克用模范件搭筑的芝加哥约翰汉考克核心模子，直接催生了溢价2.5倍的“笑高造造”系列，还从此为笑高翻开了艺术馆和博物馆的出卖渠道。

　　进程辛苦安排，笑高集团净利润率正在2006年回升至16.5%，创1993年从此最佳体现。从此，笑高环球营收复兴安静增进，进入“高营收+高利润率”的理念形态。

　　笑高买通多产物、多部分、多阶段的协同配合形式，被提炼为“笑高产物研发矩阵”，获得进一步扩展利用。革新对象不只是产物，还囊括煽动、构造、营销和分成形式。细节革新、告捷案例积蓄同样苛重，真正的创意能正在束缚中发生。

　　笑高据此研发的“生化士兵系列（Bionicle）”成为笑高史上最告捷的系列之一。正在宾夕法尼亚大学沃顿商学院的案例库中，该系列被视效力户协同革新的经典：

　　笑高生化士兵的呈现意味着笑高正在21世纪初踏入了玩偶士兵的寰宇。这是一部统一了科技和神话的“生物纪年史”。正在笑高造造的马他吕梦幻岛上，俊杰或反派到处可见，其故事能够通过笑高积木以及笑高漫画、书本、片子和正在线游戏来讲述。这张图片上能够看到Tahu Nuva的岩浆剑，它能够变酿成为冲浪板。图来自《笑高传》

　　但是，这种革新矩阵也存正在欠缺。那便是，这个法式是以开采出可以抵达必定销量界限的产物为条件的。

　　但总体上，通过将革新矩阵扩展至产物、煽动、构造、营销和分成形式的各个维度，笑高不再只是一个玩具品牌，而是酿成了完善、可络续的贸易生态体系，从头界说了我刚正在数字时期的价格与位子——一个真正以用户为核心，正在束缚中开释无尽创意的环球文明情景。

　　由告捷发生的骄横、无顺序的扩张道途、抵赖危急和题目、寻找一击反超之策，最终屈膝沦为平凡或消灭

　　跟着环球化扩张，笑高从以“幼而美”的家族企业急速膨胀为重大的跨国集团。员工数目从1980年的3000人激增至2003年的8000人，洪量新员工难以融入原有的“笑高心灵”，很多人插手仅因笑高是丹麦“国民企业”，抱着“不求有功，但求无过”的心态；决定层对市集变革反映鲁钝，拒绝认可政策缺点；太甚多元化策齐整度践诺“去积木化”习惯。

　　正在丹麦总部，洪量岗亭是“妥洽员”，这些人仅仅通报音讯而无决定权；环球各分公司各自为政，缺乏同一妥洽；产物研发周期从6个月伸长至24个月，必要进程12个部分审批；1998年同时开采了5种互不兼容的机械人套件，重要奢侈资源；零件模具本钱占总本钱的40%，而毛利率跌破10%；环球物流核心从4个无序扩张至14个，但库存周转率反而降落了30%……

　　第三代接受人克伊尔德曾试图通过职业司理人促进“新颖化”，却陷入“为增进而增进”的圈套。笑高不再诘问“为什么开赴”，转而追赶短期市集份额，乃至推出与积木无闭的儿童衣饰，创始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森“只要最好才够好”（Only the best is good enough）的品德保持和企业心灵被重要稀释。

　　扩张期的笑高，对品德和革新执着寻找的创始人心灵逐步被淡化，取而代之的是权要主义和顽固惰性。

　　最终办理这一概的，除了前文所述克努德斯托普细针密缕的构造重构，是对笑高企业文明的重筑，回归创始人心灵(Founder Mode）。就如Airbnb 创始人Brian Chesky所说的“司理人形式”（Manager Mode）题目：我越摈弃不管，题目就越多，办理题目花的工夫就越长。

　　当笑高砍掉冗余交易时，职业司理人闭心的是财政报表，而创始人闭心的是“哪些交易与咱们的精神干系”。对一家公司来说，不行直接用管20一面的主意去管2000人的公司，但革新要害功夫，唯有创始人正在一线，材干永远连结与员工、与用户、与市集的真正对话，聚焦另日而非短期盈余，为我方而不是为别人背负危急。

　　克伊尔德最终认识到，唯有创始人能担负企业文明“定海神针”的脚色——当笑高面对出售危急、财政异常倒霉、必要裁人和构造变革时，是克伊尔德亲身向寰宇和员工说明“为何须须变化”。

　　笑高最终告捷避免了柯林斯所描摹的“第五阶段”运道。2006年，笑高集团告终了自1993年从此的最佳事迹，净利润率回升至16.5%。正在这之后，笑高进入了“高营收+高利润率”的理念形态，造造了贸易史上罕见的V型反转。2012年笑高明越孩之宝成为环球第二大玩具商，2014年登顶行业第一。

　　这一转型成为环球企业界讨论的经典案例，说理解纵然是百年迈店正在面对垂危时，回归创始人心灵（Founder Mode），从头研究“为什么而开赴”的初心，用文明共鸣修建的软性拘束，比任何拘束轨造都更具人命力。

　　以塑料积木著名的笑高，正在转型成为独裁塑料积木的玩具筑筑商之前，被大火点火过四次，克里斯蒂安森家族四次从一片废墟中从头创立家业。

　　当社会还正在以为玩具是不入流的幼玩意时，创始人奥莱·柯克·克里斯蒂安森一经看到斗争中家具需求的锐减和为回护孩子饱励出的玩具市集；当同业商量“塑料玩具是否低端”时，奥莱已押上企业终年利润的50%（当时约30万丹麦克朗，战时汇率约等价6万美元），购入英国注塑机，达成笑高产物模范化、界限化。当玩具厂商每个季度都担心推出新品时，笑高一经悉力押注积木坐褥，无需屡次开模。恰是一次次正在垂危眼前的气派和决断，成效了本日的笑高。

　　正在笑高最新一份公然的年度讲演中，笑高写到“咱们的品牌比任何期间都愈加深远人心”。2023年，笑高营收抵达了创记载的650亿丹麦克朗（约 90 亿美元），净利润进步130亿（约19亿美元）。增速下跌了，不过咱们坊镳并不太顾忌。正在不确定的时期，穿越周期的暗号，包含于企业本身。